Die Chemieindustrie muss ihre Wettbewerbslogik neu bewerten
Die europäische Chemieindustrie steht an einem strategischen Wendepunkt: Stark schwankende Energiepreise, eine sich verschiebende globale Nachfrage, veränderte Regulierungen und anhaltende geopolitische Risiken verändern die Rahmenbedingungen dauerhaft. Die aktuelle Marktsituation lässt sich deshalb längst nicht mehr allein mit dem klassischen, zyklischen Chemieaufschwung erklären.
Für Vorstände und Geschäftsführungen geht es somit nicht mehr nur um die Frage, wann der nächste konjunkturelle Aufschwung einsetzt. Entscheidend ist vielmehr die fundamentale Klärung: Welche Geschäftsmodelle, Standorte und Wertschöpfungsketten sind unter den neuen Marktbedingungen langfristig überhaupt noch wettbewerbsfähig?
Die vom VCI veröffentlichten Daten zu den Chemiemärkten weltweit 2026 sowie die anhaltende Berichterstattung über den Auftragsmangel in der deutschen Chemieindustrie verdeutlichen diesen anhaltenden Produktions- und Nachfragedruck eindringlich. Besonders betroffen sind energieintensive Bereiche sowie Teile der Grundchemie. Die häufig zitierte Aussage einer „dauerhaften Verlustzone“ darf dabei jedoch nicht unkritisch auf die gesamte Branche übertragen werden: Gemeint sind spezifische Abschnitte der europäischen Chemieindustrie, deren bisherige Kostenstruktur unter den neuen Rahmenbedingungen schlicht nicht mehr tragfähig ist.
Die Branche steht damit keineswegs grundsätzlich vor dem Aus. Ihre Zukunftsfähigkeit hängt künftig jedoch signifikant stärker davon ab, welche Produkte, Standorte und Kernkompetenzen Unternehmen strategisch priorisieren.
Vier Kräfte verändern die Wettbewerbsbedingungen
1. Energie und Rohstoffe werden zu strategischen Standortfaktoren
Die chemische Produktion ist in vielen Bereichen extrem energie- und rohstoffintensiv. Energie entwickelt sich dadurch vom reinen Kostenblock zu einem kaufentscheidenden Wettbewerbsfaktor für ganze Standorte. Klassische Effizienzprogramme bleiben zwar weiterhin wichtig, können jedoch die strukturellen Kostenunterschiede zwischen europäischen und außereuropäischen Standorten nicht mehr isoliert ausgleichen. Für das Management stellen sich daher fundamentale Zukunftsfragen:
- Welche Produkte sind an welchem Standort überhaupt noch wirtschaftlich zu betreiben?
- Wo lohnen sich gezielte Investitionen in Elektrifizierung, alternative Energieträger oder Effizienzsteigerungen?
- Welche Anlagen benötigen ein grundlegend anderes Produktions- oder Betriebsmodell?
- Welche Produkte sollten neu positioniert oder konsequent aus dem Portfolio gestrichen werden?
Auch die Internationale Energieagentur (IEA) beschreibt die Chemieindustrie als zentralen industriellen Energie- und Rohstoffverbraucher. Energie- und Ressourceneffizienz müssen deshalb ab sofort direkt mit strategischen Portfolio- und Standortentscheidungen verknüpft werden.
2. Geopolitik verändert Lieferketten
Chemieunternehmen sind hochgradig von internationalen Rohstoff-, Produktions- und Absatzstrukturen abhängig. Bislang konzentrieren sich viele Lieferketten auf wenige Schlüssel-Lieferanten, spezifische Regionen oder hochgradig spezialisierte Produktionsstandorte. Handelskonflikte, Exportbeschränkungen, Sanktionen oder Störungen kritischer Transportwege haben dadurch unmittelbare, operative Auswirkungen auf die Fertigung.
Eine vollständige Regionalisierung ist dabei nicht für jedes Produkt realistisch. Viel wahrscheinlicher und pragmatischer ist eine gezielte Differenzierung:
- Wo sind alternative Lieferanten zwingend notwendig?
- Welche Materialien benötigen regionale oder redundante Beschaffungswege?
- Für welche Produkte müssen Kapazitäten flexibel in mehreren Regionen verfügbar sein?
- Welche Risiken sind wirtschaftlich akzeptabel – und welche nicht?
Resilienz bedeutet in diesem Kontext nicht, jede denkbare Störung präventiv zu verhindern. Sie bedeutet vielmehr, kritische Abhängigkeiten transparent zu machen, Szenarien vorzubereiten und im Ernstfall schnell handlungsfähig zu bleiben. SAP nennt für die chemische Supply Chain unter anderem integrierte Planung, Segmentierung und Szenariobetrachtungen als entscheidende digitale Befähiger.
3. Regulierung wird Teil der Geschäftslogik
Regulatorische Anforderungen werden in vielen Organisationen fälschlicherweise immer noch als reine Aufgabe von Compliance- oder Rechtsabteilungen abgetan. In der Chemieindustrie wirken sie jedoch längst direkt auf Produkte, Materialien, Lieferanten, Prozesse und Investitionsentscheidungen.
Dazu gehören unter anderem:
- REACH und weitere Chemikalienanforderungen,
- Gefahrstoff- und Produktsicherheit,
- CO₂- und Nachhaltigkeitsberichterstattung,
- Lieferketten- und Produktdaten,
- Export- und Importkontrollen,
- Qualitäts- und Rückverfolgbarkeitsanforderungen.
Die Europäische Chemikalienagentur (ECHA) beschreibt REACH als zentrales Regelwerk für Registrierung, Bewertung und Zulassung chemischer Stoffe. Parallel dazu beeinflussen der EU-Emissionshandel und der Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) die wirtschaftliche Bewertung emissionsintensiver Wertschöpfungsstufen spürbar. Nachhaltigkeit beginnt deshalb keineswegs beim nachgelagerten Reporting – sie muss direkt in die Portfolio-, Standort- und Investitionslogik einfließen.
4. Nachfrage verschiebt sich
Die Nachfrage nach chemischen Erzeugnissen verschwindet nicht, sie strukturiert sich fundamental um. Während standardisierte und energieintensive Produkte unter starkem Kosten- und Preisdruck stehen, gewinnen Spezialchemikalien, anwendungsspezifische Systemlösungen und integrierte Services zusehends an Bedeutung.
McKinsey fordert für die Branche deshalb einen strategischen Umbau statt rein inkrementeller Verbesserungen. Im Fokus stehen dabei Dekarbonisierung, Innovation, Portfolioanpassungen und die Digitalisierung. Auch die BASF-Einschätzung zum wirtschaftlichen Umfeld der Chemieindustrie unterstreicht aus der Perspektive eines globalen Anbieters die veränderten regionalen Nachfragen und unterschiedlichen Dynamiken einzelner Teilmärkte.
Für Unternehmen eröffnen sich daraus konkrete Wachstumsfelder in der Spezialisierung, in kundenindividuellen Lösungen, zirkulären Produkten und datenbasierten Services. Die entscheidende Fragestellung für das Management verschiebt sich somit vom reinen Mengendenken (Wie viel können wir produzieren?) hin zur Wertorientierung: Für welche Kundenprobleme und Wertschöpfungsketten ist unser Angebot künftig besonders relevant?
Von Effizienz zu Resilienz
In stabilen Marktphasen konnte die Supply Chain primär auf minimale Kosten und maximale Auslastung getrimmt werden. In einem hochvolatilen Umfeld greift diese reine Effizienzperspektive zu kurz. Unternehmen müssen heute zusätzlich Lieferantenabhängigkeiten, Vorlaufzeiten, globale Transportwege, Substitutionsmöglichkeiten und regulatorische Risiken aktiv in die Bewertung einbeziehen.
Das kann kurzfristig höhere Kosten verursachen, denn redundante Lieferanten oder Sicherheitsbestände sind nicht kostenlos. Jedoch schützt es effektiv vor drastischen Produktionsausfällen. Die Aufgabe des Managements besteht somit keineswegs darin, Effizienz und Resilienz gegeneinander auszuspielen. Es gilt vielmehr zu entscheiden, an welchen Stellen Resilienz wirtschaftlich notwendig ist und welchen Preis sie rechtfertigt.
Die PwC-Studie „Chemical Distributors Transformation Trends 2025“ verdeutlicht diese wachsende Komplexität durch diversifizierte Lieferketten, Digitalisierung und regulatorische Pflichten im Distributionsumfeld. Obwohl die Ergebnisse nicht eins zu eins auf Chemieproduzenten übertragbar sind, unterstreichen sie die Dringlichkeit integrierter Daten- und Steuerungsmodelle für die gesamte Branche.
Transparenz wird zur strategischen Fähigkeit
Ein zentrales Hindernis bleibt die Datenarchitektur: Kosten-, Energie- und Emissionsdaten liegen in vielen Unternehmen nach wie vor isoliert in unterschiedlichen Systemen und Berichtslogiken. Materialkosten, Produktionsdaten, Energieverbrauch, Lieferantenrisiken und regulatorische Informationen lassen sich dadurch nur zeitverzögert zusammenführen.
CFO und COO benötigen jedoch eine konsolidierte, zeitnahe Sicht auf Kosten, Kapazitäten, Energie, Emissionen, Risiken und Margen. Der digitale Kern schafft hierfür die technische Basis. SAP S/4HANA, branchenspezifische SAP-Prozesse und die SAP Business Technology Platform (BTP) bilden dabei die entscheidenden Bausteine – sie ersetzen allerdings weder eine klare Geschäftsstrategie noch die operative Datenverantwortung.
Die KPMG-Perspektive zur Kostenoptimierung in der Chemieindustrie liefert hierzu den passenden Brückenschlag von der Krisendiagnose zur konkreten Steuerung: Nachhaltige Kostenoptimierung muss zwingend mit Prozessverbesserung, Digitalisierung, Energieeffizienz und strategischer Priorisierung verknüpft werden.
Welche Rolle spielt AI?
Künstliche Intelligenz bietet auch in der Chemieindustrie erhebliche Potenziale – sei es bei Nachfrageprognosen, Lieferkettenanalysen, Qualitätsmanagement, prädiktiver Instandhaltung oder der Energieoptimierung. Ihr tatsächlicher Nutzen steht und fällt jedoch mit der Qualität des digitalen Fundaments. Uneinheitliche Stammdaten, fragmentierte Prozesse und eine ungeklärte Datenverantwortung begrenzen die Skalierbarkeit von AI-Anwendungen drastisch.
Die zentrale Prämisse lautet daher: AI Readiness beginnt nicht mit dem KI-Modell, sondern mit konsistenten Daten und standardisierten Prozessen. AI ist dabei nicht als isolierte Wundermedizin gegen den strukturellen Wandel zu verstehen, sondern als Beschleuniger, mit dem Unternehmen vorhandene Daten besser nutzen und komplexe Entscheidungen schneller vorbereiten können.
Die C-Level-Agenda für 2026+
Aus diesen strukturellen Veränderungen leiten sich fünf zentrale Managementaufgaben für die Führungsebene ab:
- Portfolio und Standorte neu bewerten: Welche Produkte und Anlagen sind unter den veränderten Rahmenbedingungen langfristig wettbewerbsfähig?
- Resilienz gezielt finanzieren: An welchen Stellen sind alternative Lieferanten, regionale Kapazitäten oder Sicherheitsbestände wirtschaftlich geboten?
- Nachhaltigkeit wirtschaftlich integrieren: Wie fließen CO₂-Emissionen, Energieverbräuche und Materialeffizienz direkt in Investitions- und Produktentscheidungen ein?
- Den digitalen Kern stärken: Welche Kernprozesse müssen konsequent standardisiert und welche Datenlandschaften harmonisiert werden?
- AI nach Wertbeitrag priorisieren: Welche Use Cases bringen messbare Fortschritte bei Marge, Versorgungssicherheit, Qualität, Energieeffizienz oder Compliance?
Fazit und Ausblick
Die Chemieindustrie steht nicht vor einer einzelnen Krise, sondern vor einer neuartigen Kombination aus Kosten-, Energie-, Nachfrage-, Regulierungs- und Geopolitikrisiken. Kurzfristige Sparprogramme greifen hier zu kurz. Unternehmen benötigen eine klare Portfolio- und Standortlogik, resilientere Lieferketten, integrierte Steuerungsdaten und einen zukunftsfähigen digitalen Kern, auf dem Automatisierung und AI wirksam aufsetzen können.
Die folgenden Beiträge dieser Serie zeigen konkret, wie sich dieser Transformationsanspruch Schritt für Schritt umsetzen lässt: vom digitalen Kern über Supply-Chain-Resilienz und Nachhaltigkeitssteuerung bis hin zu Zukunftsszenarien und einer integrierten Transformationsarchitektur.
adesso business consulting unterstützt Unternehmen dabei, diese strategischen Zielbilder mit der operativen Umsetzung zu verbinden – von der Analyse bestehender SAP- und Prozesslandschaften über die Gestaltung eines standardnahen digitalen Kerns bis hin zur Umsetzung konkreter Transformations- und Automatisierungsvorhaben. Sprechen Sie uns an – wir freuen uns auf den Austausch!
